Organização
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Durante mais de uma década, pesquisas com centenas de milhares de funcionários descobriram consistentemente que dar recompensas tangíveis aos funcionários para demonstrar apreço e aumentar o envolvimento dos funcionários é um enorme desperdício de dinheiro.
Fato nº 1: Apesar das empresas e organizações terem gasto bilhões de dólares anualmente nas últimas décadas (US$ 16 bilhões somente em 2022),1 A Gallup relata que o envolvimento dos funcionários diminuiu durante o mesmo período para o nível mais baixo em nove anos.2
Fato nº 2: Pesquisas com centenas de milhares de funcionários mostraram repetida e consistentemente que receber presentes tangíveis é a forma menos desejada pelos funcionários de dizerem que desejam ser apreciados. Publicado pela primeira vez em 2017,3 os resultados foram replicados:
através das gerações,4
com funcionários locais e remotos,5
em todos os ambientes de trabalho,6 e agora mais recentemente
entre culturas.7
Fato nº 3: Os principais especialistas na área de presentes baseados no trabalho aconselham que, para serem impactantes, os presentes devem ser feitos de pessoa para pessoa, envolver tempo e esforço investidos pelo doador e ser especificamente relevantes para o destinatário (não pontos ganhos dentro um sistema, a ser usado para escolher um item de um catálogo).8
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Novas descobertas de pesquisa:
Acabamos de analisar dados das sete versões em idiomas diferentes do inglês do nosso Inventário de Motivação por Apreciação — Chinês, dinamarquês, francês (canadense), português, espanhol, tailandês, turco. E estou tão animado com os resultados que quero dar uma prévia de apenas uma pequena (mas importante) descoberta da pesquisa:
Presentes tangíveis são a forma menos preferida pelos funcionários de demonstrar apreço em todos os idiomas estudados e em uma quantidade significativa.
Este gráfico mostra a porcentagem de funcionários que escolhem presentes tangíveis como a principal forma pela qual desejam que o agradecimento seja comunicado a eles.
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Então, por que as recompensas são o foco dos programas de reconhecimento?
Se os funcionários relatam repetidamente que querem ser apreciados de outras formas que não sejam presentes, e os presentes custam dinheiro, porque é que os empregadores continuam a gastar milhares de milhões de dólares em doações – especialmente quando os presentes não estão a ter o impacto positivo esperado?
As razões são multifacetadas:
De um ponto de vista simplista, os princípios fundamentais da psicologia comportamental parecem apoiar programas de reconhecimento e recompensa: identificar os comportamentos desejados, monitorar e rastreá-los, recompensar os comportamentos quando observados. Problema: a modificação do comportamento não é tão simples. Eu aplaudo a inclusão de recompensas tangíveis (presentes) e recompensas sociais (reconhecimento). Mas nem todo mundo gosta de ser reconhecido publicamente, e o uso dos pontos ganhos na compra de um presente (mais tarde) prejudica seriamente o poder da recompensa.
Os programas de reconhecimento e recompensas foram inicialmente inventados para serem usados diretamente para recompensar comportamentos ou resultados imediatamente observáveis (número de widgets produzidos/semana; número de ligações de vendas/dia; quantidade de vendas no final do mês). Eles funcionaram bem com ações facilmente monitoradas ou resultados quantitativos – daí seu crescimento e popularidade. A produtividade aumentou e as vendas aumentaram. Mas estes métodos não funcionam tão bem (se é que funcionam) com produtos mais intelectuais e criativos e para fazer com que os indivíduos se sintam valorizados (exceto como produtores). E os líderes parecem estar empenhados num processo que funcionou no passado (para um objetivo diferente) em vez de prestarem atenção à atual falta de resultados.
Mudar é difícil. O reconhecimento e as recompensas pela produtividade existem há décadas e os princípios são ensinados nas escolas de negócios. Como resultado, tornaram-se estruturas arraigadas dentro das organizações, resultando na repetição de hábitos existentes, mesmo que os hábitos não produzam os resultados desejados. Além disso, é preciso energia para postular novos sistemas, testá-los e avaliar seus resultados. É mais fácil continuar com o que você está fazendo.
Motivos de lucro e questões de identidade por parte de alguns membros do sistema. Sejamos honestos: se US$ 16 bilhões são gastos anualmente em recompensas, alguém está ganhando dinheiro em algum lugar (e não é estúpido por fazer isso). Além disso, existem milhares de funcionários (incluindo alguns profissionais de RH) cujas carreiras – e identidades profissionais – estão interligadas com programas de reconhecimento e recompensa. Deve-se esperar uma grande resistência ao tentar mexer com essas forças poderosas.
O que fazer?
Aqui estão algumas ideias:
Compartilhe suas opiniões e experiências. Os empregadores (em um nível) são mais propensos a levar a sério os relatórios de pessoas que conhecem – que você se sentiria mais valorizado ao ouvir um elogio na frente de seus colegas ou obter ajuda quando sua carga de trabalho estiver temporariamente pesada, do que receber pontos para virar para um vale-presente.
Compartilhe os fatos. Alguns empregadores tendem a desconsiderar relatórios individuais e a valorizar mais a pesquisa (com ou sem razão). Deixe-os saber que poderiam economizar muito dinheiro gasto em coisas que não são tão impactantes e investir seu tempo e esforço em formas mais pessoais de demonstrar apreço.
Para descobrir como demonstrar apreço (e incentivo) das formas mais significativas para os membros da sua equipe, peça-lhes que façam o Inventário do MBA. Clique aqui para ver as diversas versões disponíveis.
https://www.northstarmeetingsgroup.com/Incentive/Strategy/US-companies-176-billion-incentive-recognition ![\"↩\"](\"https://uniorka.com.br/wp-content/uploads/2024/02/21a9.png\")
︎https://www.gallup.com/workplace/391922/employee-engagement-slump-continues.aspx ︎Branco, Paulo. “Como os funcionários desejam ser agradecidos? Resultados de 100.000 funcionários.” Revisão Estratégica de RH 16, não. 4 (2017): 197-199. ︎White, Paul e Gene George. “Como as preferências por tipos de apreciação diferem entre as faixas etárias dos funcionários.” Revisão Estratégica de RH 21, não. 1 (2022): 25-30. ︎Branco, Paulo. “Os funcionários remotos preferem tipos diferentes de apreciação dos funcionários em ambientes presenciais?” Revisão Estratégica de RH 17, não. 3 (2018): 137-142. ︎Branco, Paulo. “Diferenças nas preferências de apreciação em vários ambientes de trabalho.” Revisão Estratégica de RH 22, não. 1 (2023): 17-21. ︎Branco, Paulo. “Preferências de apreciação entre culturas.” Em processo (2024). ︎Ruhlin, John. Giftology: A arte e a ciência de usar presentes para eliminar o ruído, aumentar as referências e fortalecer a retenção. (2016). ︎
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